La importancia de la cadena de valor de Ikea en su éxito

Ikea es un claro ejemplo de empresa exitosa gracias, en gran parte, a su cadena de valor, al igual que pasa con Inditex o Apple. Ikea se diferencia a través del control de precios, productos y cadena de valor. Ikea va añadiendo valor con cada uno de los siguientes elementos, para acabar obteniendo unos resultados que la convierten en una empresa diferente. ¿Pero cómo lo hace?

Su modelo se basa en una retroalimentación a través de la opinión de sus usuarios, algo posible gracias a su control en la producción y la distribución. Esto le supone una gran ventaja competitiva. Ya que para empezar, unifica el mensaje de la marca, da exclusividad a las novedades constantes que ofrecen y facilita una rápida adaptación a las nuevas modas. Además, por otro lado, hay que añadir al buen precio, el factor diseño necesario y una cierta sensación de privilegio por poder comprar estos productos.

LIDL, “de un supermercado de descuento a un supermercado convencional”

 Lidl es una cadena de supermercados de descuento que pertenece al grupo Schwarz y su origen viene de Alemania. Los supermercados de descuento son aquellos que se caracterizan por un surtido limitado, que apuestan por su marca propia, tienen unos precios muy bajos y un control sistemático de costes.

Lidl entró en el mercado español como una low-cost, nadie sabía de donde venía, ni que hacía. Sus marcas no eran conocidas, eso sí, sus productos eran mucho más económicos que otros supermercados. Poco a poco, Lidl ha logrado establecerse como uno de los supermercados más importantes del mercado. 

La fisonomía de Lidl es ofrecer una gama de productos de alimentación, bebidas, droguería… y hacer ofertas de duración limitada en productos más caros como pueden tratarse de electrodomésticos, herramientas…  En sus inicios, todos sus productos eran de marca propia y eso le permitía tener un precio lo más bajo posible sin tener una pérdida de calidad. En España, en el 2007 introdujo más de 200 marcas ya conocidas, pero aún así, en sus supermercados, seguía predominando su marca.

Además, en sus inicios, Lidl reducía costes. ¿Esto le benefició? Creemos que sí ya que empezó recortando gastos con la decoración de los locales, no tenía estanterías, los productos estaban en pales, pero poco a poco y según ha ido ganando cuota de mercado ha cambiado su aspecto y cada vez se asemeja más a un supermercado convencional y deja atrás al supermercado de descuento.

Lidl ha sido el protagonista de muchas polémicas en todos los países donde se distribuye. En el caso de España, Lidl ha recibido denuncias por parte de sus trabajadores y de los sindicatos por un presunto mobbing (que significa acoso laboral o moral en el trabajo), entre otros.

En el ámbito de la publicidad en España no invirtió mucho al inicio, solo ofrecía ofertas con el lema “Lidl, mejor precio y calidad” y hoy en día, adopta una nueva estrategia publicitaria más potente y esto ha hecho aumentar la popularidad y notoriedad de la marca en los consumidores españoles.

Nosotras creemos que Lidl ha sabido observar todos los mercados donde se quería introducir, y en el caso de España, ha mirado las flaquezas que tenían los otros supermercados convencionales y las ha potenciado para no cometer los mismos errores y crecer rápidamente para implantarse entre los primeros del mercado. ¿Cuál es vuestra opinión? ¿Creéis que esta batalla la está ganando Lidl? 

ANTENA 3 VS TELECINCO

En esta batalla, ambas cadenas privadas son las primeras en territorio Español, Antena 3 y Telecinco respectivamente.  Antena 3 forma parte del Grupo Planeta, junto a otras empresas en donde sus emisiones regulares en analógico comenzaron el 25 de enero de 1990, y Telecinco, operado por Mediaset España Comunicación (Mediaset y Grupo PRISA)en donde  el 4 de marzo de 1990 empezó a emitirse regularmente.

La imagen corporativa de ambas ha sido muy importante ya que ha marcado un antes y un después de su historia como cadena privada. En el caso de Antena 3, empezó imitando “la mosca” o logotipo a Antena 3 radio, y ahora es un logo completamente diferente y Telecinco, empezó utilizando “la mosca” de Mediaset Italia, y ahora no ha cambiado el formato pero lo ha modernizado mucho. Ambos canales, han ido evolucionando según la tecnología en todos sus ámbitos.

Ambas dos, han tenido sentencias  judiciales pero la que ha predominado más ha sido Telecinco, que durante unos años se quedó calificada como canal “telebasura”. Hoy en día parece que va volviendo a la normalidad pero ¿qué pensáis?

Comprobando las audiencias de los canales, hemos podido observar que en sus inicios (1990), Telecinco predominaba con una media anual de cuota de televisión de un 6.5% frente al 3.8% de Antena 3. A lo largo de los años se fueron batiendo a duelo y estos últimos años, Antena 3 se ha vuelto a situar por delante de Telecinco, pero muy justitos ya que Telecinco se está acercado.

Hemos hecho una encuesta y hemos podido observar que según la edad prefieren un canal u otro. En la franja más joven predomina Antena 3 junto a sus otros canales como Neox, Nova... y en la franja más mayor, predomina Telecinco, aunque hemos observado que esta cadena también tiene mucha audiencia en la franja joven.

En vuestra opinión… ¿Quien creéis que ganara la batalla? 

 

US AIRWAYS VS AMERICAN AIRLINES

Esta batalla empieza con una aerolínea llamada American Airlines que solicitó el proceso de fallida en 2011 y otra aerolínea muy pequeña llamada US Airways que hacía años que buscaba una fusión con otra compañía más grande para poder crecer.

Como solución, estas dos aerolíneas deciden fusionarse, uniéndose y poniendo fin a la batalla entre ellas y empezando a batallar juntas en el mercado de las compañías aéreas. De esta fusión nace la compañía aérea más grande de los Estados Unidos y la más importante a nivel mundial por el nivel  de tráfico. La nueva sociedad pasará a llamarse Amercian Airlines, tendrá base en Tejas, contará con 94.000 empleados, 950 aviones, 6.500 vuelos diarios (con 366 destinaciones a 56 países), 9 aeropuertos centrales, 188 millones de pasajeros en un año y una facturación de 39.000 millones de euros. Esta empresa pasará a ser la empresa líder del sector en la Costa Este de los Estados Unidos, en el Sur-Oeste y en la América del Sur, aunque con la fusión tendrá menos presencia en Europa que sus principales competidoras (United y Delta). El resultado de la fusión será que American Airlines controlará el 72% de las acciones y el presidente no ejecutivo del consejo de administración será el responsable de American Airlines, aunque el que asumirá el control operativo será el consejero delegado de US Airways.

Esta fusión aún no está del todo confirmada ya que falta la confirmación del juez de Nueva York que lleva el proceso de fallida de American Airlines y de la división antimonopolio del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, aunque no se espera que se opongan.

Una posible consecuencia negativa de esta fusión es que haya menos competencia en el mercado de aerolíneas de los Estados Unidos, ya que con la alta cantidad de fusiones que ha habido en este mercado, ahora habrá sólo cuatro grandes compañías,  y esto produce una reducción de las ofertas de vuelos y una subida de los precios, que puede ser negativo para los consumidores.

Como conclusión podemos decir que esta batalla acaba en empate, ya que al fusionarse estas dos compañías se pone fin a esta batalla y se abre una de nueva, que sería la batalla de la gran compañía resultante de la fusión, con las otras competidoras del mercado.

Imágenes sacadas de: twu514.org y flybgm.com

¿Cómo un emprendedor como Nostrum tiene su mejor momento en plena crisis?

Nostrum fue creada en 1998 por Quirze Salomó y su padre,  poco después de haber vendido su empresa familiar de lejías a una multinacional. Pero actualmente ya no se trata de una empresa familiar, porque desde 2002, una familia andorrana controla el 49% de la empresa.

Pero han tenido que pasar casi 15 años para que Nostrum despegara, justo ahora, en plena crisis. El motivo de su éxito es precisamente aprovecharse de este difícil momento, con una estrategia de ultra low cost, que ha supuesto triplicar las ventas.

Como cualquier emprendedor, Salomó cuenta que “fue una visión y nos la jugamos, en todos los negocios te la juegas”. Un poco después de su creación se intentó hacer un reposicionamiento Premium de la marca, pero no funcionó. Y finalmente se pasó al ultra low cost actual que es el que lo ha llevado al éxito. Nostrum considera que opera en un sector donde prácticamente no hay competencia.

¿Pero cómo consiguen el ultra low cost si quieren ser abanderados de la calidad? Para empezar, aprovechan las economías de escala. Además, recortan costes sin afectar a la calidad, en cosas como: reducir etiquetas, simplificar bandejas, no dar cubiertos si no es necesario... Y por último, una importante ventaja competitiva es que no tiran nada, unas 30 veces menos que la restauración convencional, a través de un sistema muy eficiente con todo conectado online. Todo gracias a Salomó, un experto en informática, que ha desarrollado un software avanzado para el comercio con unos amigos.

Por lo tanto, un ejemplo de como una marca, y además en proyecto emprendedor, está consiguiendo vencer en su batalla particular contra la crisis actual. 

Fuente de la imagen: www.gestionrestaurantes.com

ZARA VS MANGO

La marca que le da notoriedad a Inditex y mango son la principal batalla que hay por el sector textil español. Las dos fundadas en España, han seguido caminos distintos para llegar al éxito tanto nacional como internacional. Inditex desde el momento cero diversificó su compañía en diversas marcas totalmente independientes  y dirigidas a  diferentes segmentos (Zara, Pull&Bear, Uterqüe,Massimo Dutti…). Y se han ido gestionando de manera independiente , dándole más importancia a Zara. Mango optó por una combinación entre marcas con He by Mango (Mango para hombres) y ahora apuesta por una nueva estrategia que consiste en extender la marca madre para diferentes líneas de negocio. Mango creará Mango Young (dirigido al público joven),Mango Kids (dedicado al público infantil) y Mango Sport & Intimates (especializado en la moda íntima y deportiva). Con esto no esta haciendo lo mismo que Inditex porque en este caso lo que esta haciendo Mango es usar la marca Mango  y crear más líneas de negocio. Inditex, desde un inicio diferenció cada una de las marcas.

Otro tema interesante es la salida a bolsa. Inditex cotiza en bolsa desde mayo de 2001 y Mango no cotiza en bolsa. ¿Qué pasaría si la cadena de moda Mango cotizara en bolsa? Según un artículo del portal digital modaes.es, “Mango formaría parte del Ibex 35, el índice que agrupa a las 35 mayores empresas españolas por capitalización bursátil. Según un informe de asesoría de inversión OnetoOne Capital Partners, la compañía se situaría en el puesto número 25 del Ibex 35 con una teórica capitalización de 2.319 millones de euros de promedio”.

Como conclusión podemos decir que las dos marcas optan por estrategias diferentes que les llevan al liderazgo del sector. También creemos que Mango haría bien de salir a Bolsa ya que se podría afirmar que ganarían muchísimo.

Fuente: http://www.modaes.es/empresa/20120509/mango-en-el-ibex-35-la-empresa-valdria-2319-millones-si-cotizara-en-bolsa.html

MERCADONA Y SU BATALLA CONTRA EL LIDERAZGO EN COSTES

El plan estratégico de Mercadona para ganar su particular batalla contra el liderazgo de costes consiste en volver a la sencillez, concretamente, en eliminar de los estantes unos 900 artículos que no tienen salida, bajar los precios de las materias primas, reducir los márgenes de beneficios y optimizar los procesos. Optimizar los procesos consiste en eliminar del proceso productivo todo aquello que no aporta valor al consumidor, pero manteniendo la calidad del producto, y revisar el transporte, el etiquetaje y la producción de los envases. Con este nuevo plan estratégico podríamos decir que Mercadona ya gana la batalla con el liderazgo en costes ya que ha conseguido reducir sus costes en 410 milores de euros que los ha destinado a abaratar el precio de sus productos. Concretamente revisando los envases y el etiquetaje se han ahorrado 30 millones de euros en plástico, 6 millones en cartón y 2 millones en tinta.

Pero aunque ya hemos dicho que gana su particular batalla, esto no acaba aquí ya que Mercadona también ha conseguido reducir costes vendiendo la fruta y la verdura a granel, ya no las vende en bandejas sino que las vende sin empaquetar, esto ha supuesto un ahorro 175 millones de euros (10 euros por cada bandeja de plástico y unos 35 céntimos por kg al suprimir los costes de manipulación). Además Mercadona ha hecho que aumentara la capacidad en cada bandeja de ensalada y pollo ahorrándose así  4 millones de euros, ha eliminado plástico y cartón de las botellas de agua y las cajas de leche ahorrando así 3,4 millones de euros, reduciendo la medida de las cajas de cartón de iogurts, helados y postres ha reducido 1,2 millones, reduciendo el aire de los paquetes de cereales ha reducido 900.000 euros, sacando etiquetas repetidas en vinos y aceites ha reducido 900.000 euros más y finalmente cambiando algunos envases que antes se hacían de cristal a plástico ha reducido 600.000 euros más.

Con todos estos ahorros Mercadona gana la batalla contra el liderazgo en costes de calle ya que ha conseguido bajar el precio de sus productos, concretamente ha bajado el precio del quilo de arroz un 14%, las latas de atún ahora son un 11,1% más baratas, los geles de baño un 10% y la docena de huevos casi un 8%. Además ha ganado 80 clientes por día y establecimiento y ha aumentado sus ventas en 400 productos en cada establecimiento y jornada. Finalmente decir que con esta reducción de los costes y la consecuente bajada de precios Mercadona se ha convertido en el referente a la hora de ir a comprar gracias a sus productos de marca blanca y a sus llamativos precios, todo permitido con su estrategia de liderazgo en costes.

Imagen sacada de: mastersmarketing.wordpress.com